Anıl Güvenatam
- 2 May 2021
- 8 dakikada okunur

Proje Yöneticisi Olarak Ne Kadar Güçlüsünüz?

Güncelleme tarihi: 8 Haz 2021

Proje icra eden organizasyonlar, çevik metodolojilere göre çalışmıyorsa, yürüttükleri her projenin başında bir proje yöneticisi barındırırlar. Bir organizasyonun çevik olup olmadığına karar verirken, ilk bakılması gereken ve en önemli ipucu budur. Çünkü çevik olmayan organizasyonlarda, proje ekiplerinin yapamadığı ve bir proje için hayati öneme sahip iki çok önemli şey vardır. 1-Proje ekibi kendi kendine organize olamaz. 2-Proje ekibi kendi kendine karar alamaz. Eğer proje ekibi bu iki önemli şeyi başarabilseydi, organizasyonun bir proje yöneticisine ihtiyacı kalmazdı.

Bu yazıda, çevik olmayan organizasyonlarda, bir proje yöneticisinin ne kadar güçlü olup olamayacağını ortaya koyacağım. Yazının ilk yarısında, proje yöneticisi açısından sahip olabileceği güç çeşitlerini inceleyeceğiz. Yazının ikinci yarısında ise, kurumların proje yöneticilerini fonksiyonel ve proje bazlı organizasyonlarda nasıl konumlandırdıklarını değerlendireceğiz.

Proje yöneticisi, PMBOK 6 ile de tanımlanan, birbirinden farklı güç unsurlarına sahiptir. Proje yöneticisi, bazı güç unsurlarını kendi kendine elde eder, bazıları ise görev yaptığı kurum tarafından kendisine yetki çerçevesinde verilir.

Önce, proje yöneticisinin kendi kendine elde edeceği güç unsurlarını inceleyelim;

Bilgi toplama ve yayma gücü: Proje yöneticisi, rolü gereği, proje paydaşlarına bilgi dağıtır ve proje paydaşlarından bilgi toplar. Elindeki bilgiler arasındaki ilişkiyi analiz ederek, proje hedeflerine ulaşmanın en kısa ve en pratik yollarını sürekli biçimde arar. Projenin bütününü görebilen tek kişi olduğu için, proje yöneticisinde toplanan bilgiler onda bir güç odağı yaratır.
İtibar gücü: Proje yöneticisi, organizasyon bünyesinde kendisine duyulan güven ve saygı seviyesine göre bir itibar gücü elde eder. İtibar kazanabilmesi için, proje yöneticisinin, söylemleri ile eylemleri arasında tutarlılık olması, dürüstlükten asla taviz vermemesi, ne kadar zayıf konumda olsa da doğruya doğru, yanlışa yanlış diyebilmesi gerekir. Yönetim açısından ise, proje yöneticisinin, projeleri planlandığı biçimde tamamlayabiliyor olması bir itibar etkenidir. Proje yöneticisinin, itibarına yönelik bir hataya düşmemesi de uzun vadede önemlidir.
Durumsal güç: Proje boyunca mutlaka herhangi bir sebepten dolayı ters giden işler ortaya çıkar. Proje yöneticisi, kriz durumlarında, projenin tekrar yoluna koyulması için nelerin yapılması gerektiğini söyleyebilecek ilk kişidir. Böylece, proje ekibini, içine düştüğü durumdan kurtaracak güce sahip olur.
Kişisel güç: Proje yöneticisinin sahip olduğu karakter yapısına göre, çok fazla değişkenlik içermekle birlikte, etrafındaki kişiler üzerinde oluşturduğu güçtür. Sadece o kişiye özgüdür.
İlişkisel güç: Proje yöneticisi, rolü gereği, proje ekibindeki herkesin tanımadığı kişileri tanıyor olabilir, herkesin kolayca ulaşamadığı kişilere ulaşabiliyor olabilir. Proje yöneticisi, sahip olduğu ilişki ağı ile orantılı biçimde bu güce sahiptir.
Uzmanlık gücü: Proje yöneticisi, proje faaliyetinin icra edildiği alanda sahip olduğu bilgi, deneyim ve uzmanlık sayesinde, proje ekibinin attığı her adım hakkında bir muhakeme yapma ve yön verme gücüne sahiptir. Proje yöneticisinin uzmanlık gücü, projenin hedefine ulaşmak için, ne yapılması gerektiğini ne kadar bildiğiyle orantılıdır. Proje yöneticisi, uzmanlık gücünü yerinde kullanmaya ve ekibe görevlerini yapabileceği kadar alan tanımaya dikkat etmelidir.
Bütünleştirme gücü: Proje yöneticisi, bütünü en iyi gören kişi olarak, projede ortaya çıkan çatışmaları, proje için en faydalı biçimde sonuçlandırarak, azami değerin ortaya çıkmasına zemin hazırlayan ve sonuçlandıran güce sahiptir.
Baskı gücü: Proje yöneticisi, proje hedeflerine uygun biçimde çalışmayan ekip üyelerine karşı, doğru ve uygun kalitedeki çıktıları elde edebilmek üzere baskı yaratarak güç kullanabilir. Her ne kadar nadiren başvurulması tercih edilen bir yaklaşım olmasına rağmen, yetkinlik seviyesi düşük ve yetersiz çalışanların çoğunlukta olduğu organizasyonlarda proje yöneticisi buna mecbur kalacaktır.
Vicdani sorumluluk gücü: Proje yöneticisi, proje ekibinin talimatlarını ihmal ettiği durumlarda, onlara sorumluluklarını ve ihmalin ortaya çıkartacağı sorunları hatırlatır. Proje yöneticisi, proje ekibinin vicdani olarak kendi sorumluluklarının bilincine varmasını temin edecek güce sahiptir.
İkna gücü: Proje yöneticisi, ikna etmesi gerektiği durumlarda, karşı tarafla elindeki bilgileri paylaşır ve onu yapması gereken eyleme geçecek noktaya getirecek güce sahiptir. İkna gücü, kişiden kişiye göre bazen çok çeşitli tecrübelerle edinilebilecek bir yetkinliktir.
Kaçınma gücü: Proje yöneticisi, bazı durumlarda, proje esnasında meydana gelen bazı çatışmalara katılmaktan kaçınabilir. Böylece, ekibin kendi içinde normalize olması için zaman tanır ve problemin tırmanmaması için ekibe bir şans daha verebilir. Proje yöneticisinin, sahip olduğu gücü, kullanmaması da bir güçtür. Buradaki kritik nokta problemin çözümsüz kalmamasıdır.

Bundan sonraki maddelerde ise, proje yöneticisinin kendi kendine elde edemeyeceği, kurum tarafından yetki kapsamı çerçevesinde proje yöneticisine verilen güç unsurlarına göz atalım.

Resmi konum gücü: Proje yöneticisi, rolü gereği bir konum gücüne sahiptir. Proje yöneticisi, resmi konumundan dolayı sahip olduğu gücü kendisi elde edemez, kurum kendisini bu göreve atadığı için bu güce sahiptir. Proje yöneticisinin, kendi kendine elde edemeyeceği konum gücü, aslında bu maddeye kadar açıkladığım tüm güç çeşitlerinin de etkisini belirleyici derecede kritik bir etkendir.
Ödüllendirme gücü: Proje yöneticisi, kurumun proje yönetimi politikalarına göre, proje ekibini ödüllendirme yetkisine dayanarak bu güce sahip olur. Proje ekibini, bireysel değil toplu bir ödüllendirmeye tabi tutmak ve bunu bir proje hedefine bağlamak suretiyle gücünü kullanır. Örneğin proje ekibinin, proje aşamalarını zamanında tamamlaması, üründe hedeflenenin altında hata tespit edilmesi, bütçenin %10 altında projenin kapatılması gibi somut kriterlerle ödüllendirme yapılır. Bireysel ödüllendirme, şeffaflığa gölge düşürdüğünden proje ekibi için adil ve işbirliği geliştirici değildir.
Yaptırım gücü: Proje yöneticisi, proje ekibinde tüm çabalara rağmen proje hedeflerini desteklemeyen ve çıktı üretmeyen üyeler için, bir yaptırım gücüne sahip olur. Yaptırım gücü, proje ekip üyesinin projedeki görevine son vermek ve örneğin iki yıllık terfi ertelemesi gibi sonuçlar yaratabilir.

Şimdi, belli parametrelere göre, proje yöneticisinin kendi kendine elde edemediği en önemli güç çeşiti olan, konumsal gücün, kurum politikasına göre nasıl proje yöneticisini güçlü ya da zayıf kıldığını inceleyelim.

Proje yöneticileri, görev yaptıkları organizasyonun kimi zaman ihtiyaçlarına, kimi zaman durumsallığına bağlı olarak belli bir hiyerarşide konumlandırılır.

Yukarıdaki tablo, temel değişkenlere göre, organizasyonun, proje yöneticisine verdiği resmi konum gücünün seviyelerini göstermektedir. Aşağıdaki diyagramda ise, bu konumlandırmaların fonksiyonel bir organizasyon yapısında, birbiriyle karşılaştırmalı bir görselini inceleyebilirsiniz.

Proje yönetimi olgunluk seviyesi düşük organizasyonlarda, proje yöneticisinin zayıf konumda tutulması, hem kurum için bir konfor yaratır, hem de kurumun kendine biçtiği rol itibariyle, projelere verdiği önemin en temel göstergesidir. Bu tip organizasyonlarda, zayıf matris yapıda bir uygulama tercih edilir ve kurumun proje başarısına ilişkin beklentileri de o ölçüde zayıftır. Kurum için, projenin zamanında tamamlanması veya bütçeyi aşmaması pek önemli değildir. Proje yöneticisi olarak seçilen kişilerin, proje ekibi üzerindeki gücü çok zayıf seviyededir ve organizasyon bünyesinde proje ekibini aynı hedefe kilitlemek düşük seviyede mümkün olur. Proje ekip üyeleri, kurumdaki çeşitli fonksiyonlarda görev yapmakta ve öncelikli olarak daima bağlı bulundukları fonksiyondaki işleri yerine getirmekle yükümlüdürler. Ana sorumlusu oldukları işlerden arta kalan zamanlarda ise, ekip üyeleri projeyle ilgili işleri tamamlamaya çalışmaktadır. Bu tip zayıf matris organizasyonlarda, proje görevleri, proje ekibinin sonuncu önceliğidir. Proje yöneticisi, bir fonksiyon tarafından himaye altına alınmıştır ve başka özel bir nedeni yoksa genellikle bu fonksiyon, projelerde en büyük başarısızlıklara gebe olan fonksiyondur. Proje yöneticisinin, bu fonksiyonu kontrol altında tutması ve olası kritik hatalara giden eğilimleri bloke etmesi beklenir. Ancak, tarafsızlık ilkesine yapısal bağlamda aykırı olan bu yaklaşım, diğer fonksiyonlar açısından adil karşılanmaz ve sürdürülebilir değildir. Kurumun, uzun vadeli bir plan dahilinde, kritik fonksiyonları eğiterek insana yatırım yapması ve zayıflık noktalarını güçlendirmesi daha akılcı ve kalıcı bir çözümdür.

Kurumların, matris yapıda proje ekipleriyle çalıştıkları uygulamalarda, projelerin başarıya ulaşabilmesi için, fonksiyonel yöneticilerin ve üst yönetimin çok ciddi katkısı gereklidir. Bu katkıya ihtiyaç düzeyi, proje yöneticisi güçlü konumdaysa azalır, zayıf konumdaysa artar. Proje tabanlı organizasyon yapısına geçemeyen, matris yapıda kalmayı tercih eden kurumlarda, fonksiyon yöneticileri ile proje yöneticisi arasında bir güç dengesi söz konusudur. Zayıf matris yapılarda, proje yöneticisi zayıf konumdayken, güçlü matris yapılarda ise proje yöneticisi daha güçlü konumdadır. Proje yöneticisiyle fonksiyon yöneticileri arasındaki güç dengesinin hangi yönde olacağı tamamen yönetim kararıdır ve kurumun öncelikleri hakkında bir göstergedir. Kurumun önceliği operasyonel işler ise, zayıf matris yapı sayesinde projeler için konforlu bir çalışma tercihinde bulunulur. Proje ekip üyelerinin, projeler için öncelikli iş olarak efor harcamaları istenmez. Proje yöneticisi kasten zayıf konumda tutularak, operasyonel işlere öncelik verilir. Kurum, projeleri sürekli bir iş olarak görmeyebilir, yılın sadece belli dönemlerinde projeler yapıyor olabilir. Kurumun önceliği proje ve yeni ürün geliştirme ise, güçlü matris yapıyla, proje yöneticisi daha güçlü konumlandırılır. Önceliği projeler olan bir kurumda, proje ekip üyeleri öncelikli olarak projeler için efor harcamaya yönlendirilir. Kurum için, projeler sürekli devam eden bir iş olabilir ve bu nedenle güçlü bir matris yapıda olmayı tercih edebilir. Zayıf matris ile güçlü matris arasında, birisi diğerine göre daha iyi veya kötüdür gibi bir değerlendirme yapmak doğru olmayacaktır. Burada kritik nokta, kurumun bilinçli olarak neye ihtiyacı olduğunu analiz etmesi ve ona göre doğru olan organizasyon yapısını uygulamaya geçirmesidir.

Matris yapıdaki organizasyonlar, ister güçlü ister zayıf tipte olsun, başarıya ulaşmaları çok düşük ihtimaldir. Bunun en büyük nedeni, her koşulda, proje ekibindeki çalışanların, birisi proje yöneticisi ve diğeri fonksiyon yöneticisi olmak üzere, iki ayrı amiri bulunmasıdır. Bu çelişkiyi gidermek için, izlenmesi gereken yöntem, proje yöneticisi ile fonksiyonel yöneticilerin sorumluluklarını net biçimde tanımlamaktır. Proje yöneticisi, temel olarak 5 sorumluluğu yerine getirmeye çalışmalıdır: 1-Ne yapılacağını tanımlamak, 2-Ne zaman yapılacağını tanımlamak, 3-Neden yapılacağını tanımlamak, 4-Ne kadar bütçeyle yapılacağını tanımlamak, 5-Yapılan işin kalitesini ölçmek. Fonksiyon yöneticisi ise temel olarak 4 sorumluluğu yerine getirmeye çalışmalıdır: 1-Nasıl yapılacağını tanımlamak, 2-Nerede yapılacağını tanımlamak, 3-Ekibinde kim(ler)in yapacağını tanımlamak, 4-İhtiyacı olan girdiyi temin etmek. Özetlemek adına, proje yöneticisi, projenin bütününü entegre etmeye çalışırken, fonksiyon yöneticileri de kendi uzmanlıklarına ilişkin çıktıları teslim etmeye odaklanmalıdır. Fonksiyon yöneticileri, teknik bağlamda, en iyi kararları almakla sorumludur. Ancak, proje yöneticisi de alınan her kararı akıl süzgecinden geçirip, gerçekten proje hedeflerine uygun olup olmadığını sorgulamalı ve uygun olmayan her kararı red etmelidir. Matris yapılarda ortaya çıkan en büyük çatışma nedenlerinden birisi, fonksiyonların karar almaktaki zaafiyetleridir. Her fonksiyon, projedeki değişkenleri kendi menfaati açısından ele alacağı için, çoğunlukla proje için en doğru kararın alınması mümkün olamaz. Matris yapıların başarıya ulaşmamasının da en önemli nedenlerinden birisi budur. Bu nedenledir ki, fonksiyonların alamadığı birçok karar için, proje yöneticisi, üst yönetimden efor sarfetmesini istemek zorunda kalır. Proje yöneticisini kendi bünyesinde barındırmayan fonksiyonlar, hem projeyi sahiplenmekten uzak durur, hem de işlerin kendi kendine çözümlenmesini bekler. Üst yönetim, proje yöneticisini zayıf konumda tuttuğu ölçüde, projelerin ilerleyebilmesi için, o oranda daha fazla efor sarfetmek zorunda kalır.

Proje yönetimi olgunluk seviyesi yüksek organizasyonlarda ise, matris yapıdaki çift amir çelişkisini gideren, proje tabanlı organizasyonlar benimsenmiştir. Proje yöneticisi, CEO’nun birinci muhattabıdır ve projeler kurumun birinci gündem maddesidir. Proje yöneticisi, ekip üyelerini işe alan, işten çıkartan, performansını ölçen ve proje bütçesini yöneten güce sahiptir. Proje tabanlı bir organizasyonu benimseyen kurumlar, en güçlü yapıya sahip olma iradesini ortaya koymuş olanlardır. Proje ekibi hiçbir fonksiyona bağlı olmadığı için, proje görevleri birinci öncelikleridir. Kurumun, proje başarısından beklentisi yüksek olduğundan, proje yöneticisini de çok güçlü bir konuma getirmekten çekinmez. Kurum için, projenin zamanında tamamlanması ve bütçeye uygun olması çok önemlidir. Güçlü konumdaki proje yöneticisi, hiçbir fonksiyonun himayesinde değildir ve hiçbir fonksiyon tarafından kısıtlanamaz. Proje yöneticisi, proje ekibinin gelişiminden de sorumludur. Aynı zamanda, güçlü konumdaki proje yöneticisine, kurum tarafından belli bütçe limitlerinde, proje başarıları için proje ekibini ödüllendirme yetkisi de verilir. Güçlü konumdaki proje yöneticisi, sadece ödüllendirme değil, yaptırım yetkilerine de sahiptir. Örneğin, proje ekip üyelerini fonksiyonların kaderine terk edemez, yetkinlik sahibi olmayan ekip üyelerini kurumda barındıramaz, proje hedeflerine aykırı davranan paydaşlarla yola devam edemez.

Güçlü konumdaki proje yöneticilerine sahip olan, proje tabanlı organizasyonlar için, bir sonraki ve en büyük başarı, kendi kendine karar alan ve kendi kendine organize olan ekiplerle, çevik yaklaşımları içselleştirme aşamasına geçiş yapmak olabilir. Eğer kurum çevikleşme bağlamında, bu olgunluğu gösterebilirse, çevik çerçevelere uyumlu, kendi kendine karar alabilen otonom proje ekipleri ile daha hızlı ürün geliştirme ve daha yüksek rekabet gücüne doğru yol alabilir.

Özetle, kurumun başarmak istediklerine, hedeflerine, ciddiyetine ve olgunluk seviyesine göre, proje yöneticilerinin güçleri ve kurumun benimsediği organizasyon tipi değişkenlik arz eder. Hem güçlü, hem de zayıf konumdaki proje yöneticileri için, yersiz ve gereksiz güç kullanmak, bir çeşit mikro yönetim sorunu doğurarak, proje ekibini sorumluluk almaktan alıkoyar ve işlevsiz hale getirir. Tüm bu tartışmaların kuruma olan yansımaları, bilançoda yakalanan finansal sonuçlarla gözlemlenir. Mevcut finansal sonuçlarından memnun olan işletmeler, içinde oldukları konfor alanını terk ederek yapısal bir değişiklik gerçekleştirme iradesini ortaya koyamaz. Böylece, farkında bile olmadıkları daha büyük fırsatları kaçırmaya devam ederler. Açık bir vizyona sahip ve finansal sonuçlarını iyileştirme ihtiyacındaki işletmeler ise, daha iyi olabilmek için her yolu denemeye hazırdır. Eğer bir çıkış noktası bulamazlarsa, onlar da yok olma riskiyle karşı karşıya kalır.